Toplam Kalite Yönetimi (TKY), uzun vadede, müşterinin tatmin olmasını, başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir. Üst kademe yöneticilerin, işin içine sürekli ve etkili bir şekilde girmesi, tüm personelin, genel ve sürekli eğitiminin sağlanması bu modelin başarması için kaçınılmazdır. Bu anlamda müşterinin söylenen yada söylenmeyen potansiyel ihtiyaçlarının karşılanması gerekir. TKY, önceliği saptanmış önemli yönetim problemini köklü bir biçimde çözmenin amacıdır. TKY’nin yöntemleri ise şöyle sıralanabilir ; 1. Üzerinde anlaşılan standartlara mutlaka uyulmalıdır. 2. Problem çözme teknikleri ve Kaizen uygulanmalıdır. 3. Herbir işlem basamağında kalite güvenliği sistemleri olmalıdır. 4. Tüm fabrika düzeyinde (PUKÖ) Programı uygulanmalıdır. 5. Pratik problem çözümleri ve kişilerin motivasyonu için değişik 7 ana aracın kullanılmasına gerek vardır. 6. Kaizen gelişmesi ile kalite ve miktar arasında denge sağlandığı taktirde TKY başarılı olmuş demektir. 7. Kaizen, çalışanlar içinde “kalite çemberleri” oluşturmak, çok yönlü fonksiyonel yönetim takımları kurmak, bireysel olarak günlük işlerimizi düzenlemek suretiyle geliştirilebilir. 8. Tüm gelişmeler, ayrıntılarla ve rakamlarla sürekli güncel olarak kayıtlı halde tutulmalıdır. 9. Kalite, maliyet ve dağıtım arasında uyum esastır. Toplam kalite yönetimi sadece kaliteye hakim olma kavramı değil, aynı zamanda bir yönetim düşüncesi ve felsefesidir. Kalite konusunda yapılan tanımlardan ortaya çıkan temel üç nokta vardır. Bunlar; Kalite: Kullanım uygunluğu Ürün: Herhangi bir üretim prosesinin çıktısı Müşteri: Ürün veya prosesten etkilenen yada alıp kullanan herkes. Ele aldığımız bu üç kavrama biraz daha yakından bakacak olursak, kullanım için uygunluk olarak adlandırılan kalite kavramında iki temel nokta söz konusudur - Kalite, müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek ürün özelliklerinden oluşur. - Kalite, kusurları ortadan kaldırmayla oluşur. Ancak kalite sadece üretimin uygunluğu değil, işletme içi ve dışı ilişki gruplarının ihtiyaçlarına hizmet etmektir. A. TOPLAM KALİTE VE HEDEFLERLE YÖNETİM Toplam kalite ile ilgili olarak değişik yerlerde verilen tanım ve ifadelerden toplam kalitenin bazı noktaları kapsadığını çıkarabiliriz. Şöyle ki; Toplam kalite İşletmenin genel müdüründen işçisine kadar tüm personelin, kalitenin elde edilmesine katılması, dışarıdan gelen ürün ve hizmetlerin, ilgili kuruluş içindeki üretim ve mal sahibine teslimden sonraki işlemler sırasında, kalitenin sağlanması, satış sonrası bakım aşamaları süresince kalitenin güvence altına alınması. Kuruluş performansının iyileştirilmesi ve kalitenin sürekli iyileştirilmesi ile ilgili faaliyetleri kapsar . Toplam kalitenin elde edilmesinde söz konusu olan unsurlardan tüm personelin katılımı, performansı iyileştirme ve sürekli kaliteyi iyileştirme projeleri ile sürekli gelişme ve hedeflerle yönetimin önemli bir ilişkisi vardır. HEDEFLERLE YÖNETİM Hedeflerle Yönetimin amacı sürekli gelişmedir. Uyguladığı yöntem P-D-C-A çevrimi adını verdiğimiz Planla-Uygula-Denetle-Düzelt yöntemidir. Özellikleri; *Katılımcı yönetim tarzıdır (Tüm çalışanlar katılır), *Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir. *”İlk defada doğru yap!” ilkesine uygundur. *Kalite, Maliyet, Termin kriterlerine dönüktür. Hedeflerle yönetim, şirketin kar ve gelişme amaçlarına ulaşma ihtiyacı ile, çalışanların gelir ve kişisel tatmin beklentilerini, çalışma hedeflerinin planlanması ve takibinde bu hedeflere göre varılan sonuçların değerlendirilmesi yoluyla bağdaştıran dinamik bir sistemdir . Hedeflerle yönetim, aynı zamanda bir Yönetim SÜRECİ olup, bir yönetici ile astının, şirketin üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın faaliyetlerinin organizasyonuna ve şirkete katkısının tespit edilmesine imkan verir. • Hedeflere göre Yönetim devamlı bir süreç olup, bir “Kampanya” yada zamanla sınırlı bir şey değildir. • Bu süreç, bir seviyeden diğerine ilerler; amacı, şirket hedeflerini kişisel hedeflere dönüştürmektir. • Hedeflere göre Yönetim, şirketin hedef ve önceliklerine göre, bir astın hedeflerinin, o ast ile onun üstü tarafından birlikte belirlenme metodudur. • Hedeflerin saptanmasında, ana sorumluluk alanlarının ve bunları ölçecek kriterlerin belirlenmesi kaçınılmaz bir başlangıç noktasıdır. • Ulaşılacak bir hedef olması Hedeflere göre Yönetimin doğal bir yapı taşıdır: Önemli olan gösterilen gayret ve bağlılık değil, varılan sonuçtur. • Bir hedefin belirlenmesi, aynı zamanda, bunu gerçekleştirmek için bir faaliyet planı yapılması anlamına gelir. • Hedeflere göre Yönetim, performansın, subjektif hükümler yerine, objektif sonuçların ölçümüne göre değerlendirilmesi anlamına gelir. • Performans ile Karşılığı (mükafat veya ceza) arasındaki bağlantı daha açık ve saydam olur. Parasal karşılık, mükafat, kendi başına bir amaç olmaktan ziyade motivasyonu güçlendirici bir araç olarak görülür. • Sistemin asıl amacı, hem yönetimin semeresini geliştirecek ve hem de kişisel yetenekleri geliştirecek bir dizi süreci harekete geçirmektir. Hedeflerle yönetimin sağladığı yararlar ise şöyle sıralanabilir ; 1. Kuruluş elemanlarının işletme etkinliklerine kişisel olarak katılımı sayesinde, hiyerarşik organizasyon yapısının çalışmasına canlılık getirir. 2. Planlama ve kontrol fonksiyonlarına işlerlik getirir. 3. Katılımcı yönetimin en etkin biçimde gerçekleşmesini sağlar. 4. İşletmenin bir bütün olarak değerlendirmesine ve gerekli konulara eğilme imkanı tanır. 5. Kişiler arası ilişkilerin gelişmesine yardım eder. 6. Uzun vadeli planlamaya ışık tutar. Hedeflerle yönetiminde de ele alınan PUKÖ (PDCA) çevriminde yer alan, planlama, Gerçekleştirme (uygulama), Kontrol etme ve gerekli tedbirleri alma (önlem alma) Kavramları kalite Kontrolün dört temel fonksiyonunu oluşturmaktadır . B- TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMAÇLARI VE ÖNEMLİ BAZI NOKTALAR Toplam Kalite Yönetimini “Kalite yönetiminde üst yönetimin sorumluluğu, her seviyede ve her alanda kalite yönetimine ilişkin eğitim faaliyetleri, kalite geliştirmenin sürekli olması, kalite kontrol çemberleri içinde tüm iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılımın sağlanması şeklinde tanımlamıştık. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi toplam kalite yönetimi ile bir kalite seferberliği başlamış olacaktır. burada esas olan nokta, işletmemizin ticari, finansal, teknik, beşeri ve organizasyon kaynaklarını optimum kılmak ve bunları tüm faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayarak yönlendirmelidir. Toplam kalite yönetimi ile ilgili amaçları belli başlıklar altında aşağıdaki gibi toplamak mümkündür • Savurganlıkları önleme • Verimliliği arttırma • Kaliteyi arttırma • Maliyetleri düşürme • İşlem zamanlarını kısaltma • Sürekli iyileştirme ve gelişme Burada özellikle savurganlıkların önlenmesi ve verimliliği arttırma konusu üzerinde durulacaktır. İşletmelerde söz konusu olabilecek savarganlıkları savurganlıklar ve görünmeyen savurganlıklar şeklinde ikiye ayırmak mümkündür. İşletmelerde Görünen Savurganlıklar * - Kırtasiye malzemesi - Telefon görüşmeleri - Ampuller - Damlayan musluklar - Tebrik kartları - Çay, kahve ve ikram malzemesi - Tuvelet kağıdı - Eğitim harcamaları - Fotokopi vb. *Görünen savurganlıkları gereksiz yere olduğundan çok ve amaca uygun gerçekleşmeyen şeklinde düşünmek gerekir. Buna bir örnek vermek gerekirse eğer yapılan bir eğitim faaliyeti amaca uygun olarak düzenlenemez ve gerçekleştirilemez ise bir savurganlık olarak değerlendirilmelidir. İşletmelerde Görünmeyen savurganlıklar Görünmeyen savurganlıkları belli başlıklar altında toplamak mümkündür: A. Malzeme savurganlıkları 1. Satın almada - İhtiyaçların iyi planlanmaması - Malzemenin iyi tanımlanmaması - Piyasa etüdü yapılmaması 2. Taşımada - Fabrika yerinin yanlış seçilmesi - Uygun olmayan araç - Uygun olmayan miktar - Yükleme Boşaltma 3. Depolamada - Deponun yeri, Dizaynı, güvenliği - Denetim eksikliği - Yüksek stoklar, Düşük stoklar - Hareketsiz stoklar 4. Fabrikada - Hatalı mamul dizaynı - İşletme içi taşımalar - Yarı mamul stokları - Fireler - Kalitesiz ürünler 5. Mamulde - Mamul stokları - Pazara taşımalar - İadeler B. Makine Savurganlıkları - Uygun makine seçilmemesi - Standart makine kullanılmaması - Makinelerin boş kalması - Makinelerin iyi ayarlanmaması - Makinelerin hor kullanılması - Eski makinelerin kullanılması - Koruyucu bakım yapılmaması C. İşçilik savurganlıkları - Uygun personel seçilmemesi - Metod ve iş tarifi olmayışı - Eğitim yapılmaması - Metod geliştirilmemesi - Personel devir hızının yüksek oluşu - Ödüllendirme ve cezalandırma sisteminin olmayışı - İş güvenliği olmaması - Grev ve Lokavt D. Enerji Savurganlıkları - Yanlış enerji kaynağı seçimi - Verimsiz enerji üretimi - Enerji naklinde kayıplar - Gereksiz kullanım - Ek yarar sağlanmaması E. Yönetim Savurganlıkları - Planlama olmaması - Organizasyon bozuklukları - Yetki devrinin istenen ölçüde gerçekleşmemesi - Doğru ve yeterli yöneltmenin yapılamaması - Koordinasyonsuzluk - Kontrol yetersizliği - İletişim ve bilgi akışı aksaklıkları - Motivasyona önem verilmemesi Yukarıda ele alınan savurganlıklara başka maddeler eklemek mümkündür. Burada vurgulanmak istenen gerçek bu savurganlıklarda öyle veya böyle hepimizin etkisi olduğudur. Bu nedenle konuya hepimizin sahip çıkması ve destek vermesiyle kalite seferberliği başlatılmış olacak sonuçta toplam kalite yönetiminin önemli bir amacı gerçekleşecektir. Şimdi birazda verimlilik üzerinde durarak kalite ile verimlilik ilişkisini ele alalım. Verimlilik kavramı genelde elde edilen üretim ile bu üretimi sağlayan üretim faktörleri arasındaki oransal ilişkidir şeklinde tanımlanmaktadırlar. Bu tanım olayın sadece ekonomik boyutunu dikkate almaktadır. Konuya Toplam Kalite yönetimi esprisi içinde bakacak olursak verimlilik, bir düşünce biçimi bir hayat tarzı ve bir tutum olarak düşünülmelidir. Buna uygun bir ortamı yaratan işletmeler sonuçta insan faktörünün işe dev****** yaratıcılığını ve motivasyonunu artıracak, istenmeyen sonuçlar (iş kazası vb.) en aza inecek ve insanın daha verimli çalışması sağlanacaktır. Sonuçta uluslar arası rekabette söz sahibi olma şansımız artacak, maliyetlerin düşürülmesiyle kar maksimizasyonu sağlanarak üretimin kısa sürede ve kaliteli olması gerçekleşecektir. Toplam kalite yönetimi ile ilgili amaçlarda biri olan verimliliği arttırma konusunda Japon prodüktivite merkezinin ; “Verimlilik, her şeyin üzerinde zihinsel bir davranış biçimidir, mevcudun devamlı geliştirilmesi, gelişim ve ilerleme mentalitesidir. Ne kadar iyi görünürse görünsün ve de gerçekte ne kadar iyi olursa olsun, mevcut durumu iyileştirme, geliştirme arzusudur. Ekonomik ve sosyal hayatın değişen şartlara devamlı uydurulmasıdır. Yeni metotla yeni tekniklerin devamlı uygulanması çabasıdır, insanoğlunun gelişimine olan inançtır.” :şeklinde özetlenen sözleri toplam kalite yönetimi açısından çok önemli bir mesajdır. Çünkü böylece toplam kalite yönetimine uygun ortamın hazırlanması, sürdürülmesi ve geliştirilmesi verimlilik artışı ile paralellik gösterir. Toplam kalite yönetimi ile ilgili önemli noktalar ise özetle şöyle sıralanabilir : - Kalite teknik bir fonksiyon, bölüm yada bilinçlenme programı değildir. Kalite topyekün ve eksiksiz olarak firma çapında ve tedarikçilerle bağlantılı şekilde uygulanacak, hareket noktası müşteri olan sistematik bir süreçtir. - Kalite, bir mühendis, pazarlamacı ya da satıcının değil müşterinin söylediği şeydir ve sürekli yükselen bir talebi simgeler. Bu anlayış uzun vadede pazarın liderliğini yapmanın uluslararası bazda kalite liderliğinden geçtiğini de vurgular. - Kalite ve maliyet birbirini tamamlar, ters yönde çalışmaz; ortaktır, karşıt değildir. Ürün ya da hizmet üretmenin en hızlı, ucuz ve karlı yolu bunu daha iyi yapmaktır. - Kalite, aslında kuruluştaki herkesin işidir, ancak kimsenin işi haline gelmeyecek şekilde doğru olarak yapılanmalı, bireylerin ürettikleri kaliteli işler ve bölümlerin kalite için yapacakları takım çalışmasıyla desteklenecek şekilde organize edilmelidir. - İyi yönetim herkesin bilgi, beceri ve olumlu tavrını harekete geçirmek anlamını taşır. Yöneticiler işlerin müşteri odaklı yapılmasını sağlamak için kalite üzerinde sürekli ve tavizsiz şekilde durarak liderlik yapmalıdır. Kalite bir yönetim tarzıdır, kalitenin pasaportu olduğuna inanmak, belli coğrafi ya da kültürel özellikleri olduğunu sanmak tamamen yanlıştır. - Kalite’nin arttırılmasının önemi ürünler için olduğu kadar hizmetler için de geçerlidir ve bu önem, pazarlama ve satış, sipariş kabulü, ürün ve hizmet geliştirme, mühendislik, satın alma, üretim, lojistik, finansman, muhasebe, sevkiyat ve dağıtımda ayrı ayrı vurgulanmalıdır. - Kalite bir ahlak sistemidir. Geniş çaplı kalite geliştirme sadece birkaç uzman ile değil, bir kuruluşta çalışan kadın, erkek herkesin yardımı, katılımı, gayreti ve tedarikçilerin işbirliği sayesinde sağlanabilir. - Kalitenin sürekli geliştirilmesi, eski ve yeni pek çok kalite tekniğinin şirket kalite programın içindeki bilinçli kullanımını gerektirir. - Toplam kalite programı prodüktivite artışına giden en düşük maliyetli ve en az sermaye katkılı yoldur. Bu program “daha çok ürün” şeklindeki prodüktivite anlayışını “daha çok iyi ürün” şeklinde değiştirilir. Ayrıca uygun olmayan ürün ve hizmetlerin yol açtığı, görünmeyen tesis ve işlemleri ortadan kaldırır; böylece işletmenin insan gücü, ekipman, malzeme ve bilgi kaynaklarının en verimli şekilde kullanımını mümkün kılar. - Bütün bu sonuçlar, şirketin açık, müşteri odaklı bir Toplam Kalite yönetimini firma çapında uygulamaya koyması durumunda ve insanları anladıkları, inandıkları ve bir parçası oldukları, etkin şekilde kurulmuş kalite sistemleri ile sağlanabilir. C- TOPLAM KALİTEYİ UYGULAMA GÜÇLÜKLERİ Kalite sistemi, üretilen mal ya da hizmetlerin müşteri taleplerine ve isteklerine uygunluğunu garanti altına almak için bir araçtır. Fakat bunun için tüm operasyonel sistemin müşteri isteklerinin anlaşılması ve karşılanmasına odaklanması, bu yönde yoğunlaştırılması gerektiği unutulmamalıdır. Kalite sistemi içersinde organizasyon, görev ve sorumluluklar, yöntemler, bunlara paralel olarak çalışanlar için gerekli eğitim ve son olarak da mamul ya da hizmetlerin uyması gereken standartlar düşünülebilir. Bu uygulamalar faaliyetlerin kontrol altında yürümesini, kuruluş içerisinde yöntemlere daha bilinçli bir şekilde yaklaşılmasını ve organizasyon içersinde ortaya çıkabilecek değişkenliklerin ihtimalini azaltır. Hele mevcut kalite sisteminizi ilgili sistem standartlarını göre belgelendirmişseniz, bu durumda özellikle uluslar arası pazarlarda kabul görmeniz, bu pazarlara girmeniz kolaylaşacaktır. Fakat kalite konusundaki beklentilerimizin yalnızca kalite sistemin uygulanmasıyla gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Organizasyonumuzun finans, muhasebe, personel ve satış / pazarlama birimleri bu kalite sistemi dışında kalmaktadır. Bu sebeple bir kalite sistemi kurarken konulan hedeflerle, varılan sonuçlar birbirinden oldukça farklı olabilir. Genelde kuruluşlar bu tür projelere büyük beklentilerle girmekte ve sonuçta yalnızca kalite sistemi belgelendirmekle, fakat gerçek anlamda fayda sağlanabilecek bir iyileştirme prosesine girilmemektedir. Karşılaşılan diğer bir problem ise uygulanmak istenen kalite sisteminin kuruluş sistemi kuruluş içi organizasyonla ve iş akışlarıyla uyuşmaması veya bunları tam anlamıyla yansıtmamasıdır ki, bu durumda söz konusu sistem hiçbir zaman günlük çalışma hayatının içerisine giremez. Son olarak belirtmemiz gerekir ki, kalite hedefleri normalde uzun vadeli hedeflerdir ve bundan dolayı bazen (özellikle kuruluşun ekonomik zorluklar içerisinde olduğu zamanlar) kısa vadeli hedeflerle çakışırlar. Buda göstermektedir ki, kalite sisteminin etki alanının sınırları vardır, yani organizasyon içersindeki tüm aktiviteleri içermez. Kalite performansını çoğu zaman soyut bazı terimlerle ve kuruluş hedefleriyle ve kuruluşun toplam performansıyla ilgisini ortaya koymadan ölçer. Her ne kadar müşteri isteklerinin tatmini garanti altına alınmış demek değildir. Müşterinin memnuniyetsizliğinin belki de mamul yada hizmetle hiçbir ilgisi yoktur. Daha çok organizasyondan, personelden problemler olabilir. Buna rağmen belli önlemlerle daha da gelişmek, sistemi iyileştirmek için imkanlar yaratılabilir. Bu önlemlerden ilki organizasyonun varoluş nedenini, amacını ve sahip olduğu değerleri açık bir şekilde tanımlamaktır. İkinci önlem organizasyon içersindeki tüm aktiviteleri tümleşik bir hale getirerek amaca ulaşmayı garanti altına almaktır. Bu açıdan, organizasyon birimleri arasında iyi bir iletişim sisteminin varlığı ve organizasyon birimlerinin birbiriyle sürekli çatışan fonksiyonlardan oluşmak yerine, bir takım uyumuyla çalışması kaçınılmaz ön şartlardır. Son olarak herkes olaylara yaklaşımını gözden geçirmeli, müşteri odaklı bir anlayış hakim olmalıdır. Fakat artık müşteri kavramı da değişmiştir. Harici müşteriler kadar dahili müşteriler de tatmin edilmelidir. Toplam kalite düşüncesi çevresinde ve yönetim, personel ve sistemin birbiriyle yakın etkileşimi içerisinde tüm sistem müşteri tatminine odaklanır. Toplam Kalite “organizasyondaki herkesin aktif katılımıyla sağlanan müşteri tatmini ve bu sayede erişilen karlılık” olarak tanımlanabilir. Bu tanımda bazı anahtar kelimeler vardır, örneğin karlılık, sonuçta tüm ticri kuruluşlar kar amacıyla kurulurlar. Kar amacı gütmeyen organizasyonlar da başarılarını benzer yöntemlerle ölçerler. Her organizasyon aktivitesinin merkezinde müşterinin tatmininin yer alması gayet doğaldır, çünkü müşterinin var olmaması durumunda o organizasyonun varoluş sebebi de ortadan kalkar. Son olarak “herkesin aktif katılım” sözüne bakalım. Organizasyondaki herkes müşterinin tatmininde kendi payını gerçekleştirmek için çabalar. Eğer çalışanlar kapasitelerinin tümü ile kendilerini işlerine verirlerse hem mesleki açıdan tatmin olurlar hem de organizasyonun bütünü bundan yarar sağlar. Toplam Kalite söz konusu olduğunda üst yönetim amaçlar ve değerler saptayarak organizasyonu buna yönlendirmeli; bu amaç ve değerlere ulaşılabilmesi için gerekli koordinasyonu sağlamalı ve organizasyona önderlik etmelidir. Bunları gerçekleştirebilmek için hedeflerle birlikte bu değerlere ulaşmadaki başarı derecesini belirleyebilecek somut ölçütler koymalı, etkin bir planlama ve iletişim sistemi kurmalı, ilgili birimlerle başarı ve başarısızlıklar değerlendirilmelidir. Ayrıca gerçek anlamda önderlik üst yöneticilerin kalite geliştirme aktivitelerine aktif katılımlarını gerektirir. Üst yönetimin yanı sıra ikinci ve en önemli etken personeldir. Çalışanlar kendilerine verilen önemi hissetmek ister ve bu ise ancak kişiler organizasyon içerisinde etkin bir şekilde görev yapacak derecede eğitimli ise mümkün olur. Çalışanlar kendilerini ve çalışma yöntemlerini geliştirmeyi isteyecek şekilde motive edilmeli ve mümkün olduğu kadar alınan kararlara katılımları sağlanmalıdır. Gerekli eğitim seviyesi, herkesin kendi görevinin bilincine varması, organizasyon içersindeki yerini görmesi ve kendini ve performansını geliştirebileceği anlayışa ermesiyle ölçülebilir. Çalışanlara yaptıkları işin sahipliği ve sorumluluğunun verilmesi, iyileştirme sağlayacak önlemler için cesaretlendirilmeleri ve bunlar sonucunda ortaya çıkacak düzelmelerin maddi ve manevi olarak takdir edilmesi motivasyonu arttıracaktır. İnsanlar geliştirme ve iyileştirme çabalarına en iyi katkıyı departman ve fonksiyon bazında çalışma gruplar içerisinde veya bireysel olarak problem çözme prosesinde sağlarlar. İmalat prosesleri ve genelde iş akışları düzenli bir şekilde kontrol edildiklerinde (muayene değil) sapmalar az olur ve dolayısıyla arzulanan sonuçlar (mamul ya da hizmet) elde edilir. Bu ise müşteri isteklerinin tatmininde en güvenli yoldur. Toplam kalite olayının gerçek boyutlarıyla uygulanmasını nasıl sağlarız? Bunun temel öğeleri nelerdir? Genelde geçerli olan ortak kanı bir Toplam Kalite programının dört temel elemanı olduğudur. Bunlardan ilki programın organizasyonun üst yönetimin, mümkünse en üst yöneticisi tarafından idare edilmesidir.. İkinci husus Toplam Kalitenin sağlanmasında yapısal bir yaklaşımı gerekli değildir. İşleyen bir Toplam Kalite sisteminin gerekli alt yapı olmadan yalnızca arzulamak doğal olarak bizi amacımıza ulaştırmayacaktır. Üçüncü olarak organizasyon içerisinde müşteri odaklı bir anlayış geliştirilmiş olmalıdır. Böyle bir durumda gerek harici gerekse dahili müşterilerin önemi, müşterilerin, kuruluşun varoluş sebebi olduğu anlaşılacak ve daha önce de değindiğimiz üzere çabalar bu yönde yoğunlaşacaktır. Sonuncu etken ise kuruluşta “Sürekli İyileştirme” kültürünün yerleşmiş olmasıdır organizasyonda yer alan herkes kendi katkısının performansını arttırmanın yollarını aramalıdır. Bu konular daha ayrıntılı olarak ileride ele alınacaktır.
Özetleyecek olursak bir Toplam Kalite programı, yönetimin liderliği, yapısal yaklaşım, müşteri odaklı düşünce sistemi ve sürekli iyileştirme prensibi olmak üzere dört etkenden oluşmaktadır. Buraya kadar yapılan açıklamalar doğrultusunda yönetim, insan, eğitim, teknolojik, ekonomik ve dış piyasalar açısından zorlukları bir tablo halinde vermek mümkündür (Tablo 8). Tablo 8. Toplam kalitenin uygulama güçlükleri I.Yönetim - Kalite politikalarının ve amaçlarının bulunmaması - Koordinasyon eksikliği (departmanlar arası, yukarıdan-aşağı, aşağıdan-yukarı) - Veri yetersizliği - Kalitenin bir yönetim fonksiyonu olarak düşünülmemesi - Yönetimin mamul kalitesinden ziyade üretilen mamul miktarına önem vermesi - Kalite sorumluluğunun firma düzeyinde düşünülmemesi II.İnsan-Eğitim - Kalite alanında seminerlere katılım, kitap okuma eksikliği - Temal istatistik teknikleri konusunda eğitim eksikliği - Kaliteye ilişkin yeni prosedürlerin uygulanmaması - Motivasyonun çözüm aracı olarak kullanılmaması - İşgören devir hızının yüksek olması - Düşük eğitimliye sorumluluk III.Teknolojik-Ekonomik - Kalite kontrol ve kalite geliştirme konusunda kullanılan malzeme, ekipman ve diğer imkanların yetersizliği - Endüstriyel metroloji ve kalibrasyon uygulamalarının yetersizliği IV.Dış Faktörler (yasalar, piyasanın yapısı, üretici firmalar, tüketici) - Hükümet politikalarının kalite ürün üretilmesindeki etkileri - TSE, MPM, DPT, üniversiteler ve sanayi arasındaki gecikmeli, kopuk ilişkiler, - Piyasadaki rekabet; talepte tahmin edilemeyen değişmeler, piyasaya yeni giren ürünler - Tüketicinin bilinçsizliği - Hammadde ve yan sanayide düşük kalite III.KALİTE YÖNETİMİNİN EKONOMİK YÖNÜ Bilindiği gibi kalite, bir ürün veya hizmetin, onu kullananların istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak hale gelmesini sağlayan özelliklerinin tümüdür. Bu tanıma göre ürün veya hizmet kullanıcıların taleplerini karşılıyor ise kaliteli, karşılamıyor ise kalitesizdir. Kalite kavramının kapsamı bu tanıma göre çok geniş, kullanıcının bakış açısından değerlendirilebilen ve bir bütün olarak ele alınmaktadır. Çünkü en küçük aksamalar bile kalitenin değerini tamamen bozar veya büyük ölçüde düşürür. Kontrol yöntemi ile kalite düşüncesinin en büyük eksiği üretim prosesinin ve onun ön şartlarının gözden kaçırılmasıdır. Bu yöntem ile sadece teslim edilen veya üretilen bir parti mal veya hizmet incelemeye alınmakta ve kalitenin geliştirilmesine herhangi bir katkı sağlanmamaktadır. Kontrol yolu ile kalite elde etmenin mümkün olmadığı, kalitenin ancak hatasız üretim yolu ile sağlanabileceği açıktır. Günümüzde kalite, hata nedenlerinin ortadan kaldırılmasına yönelik bir sistem olarak düşünülmektedir. Bu sistemin önemli adımları aşağıdaki gibi belirtilebilir: 1. Kalite; üretim araçları, maliyetler ve termin de dahil olmak üzere planlanmalıdır. 2. Seri üretimin ilk aşamasından itibaren kalite için gerekli şartlar hazırlanmalıdır. 3. Üretim, proses kontrol ve yönlendirilmesi ile yapılmalıdır. 4. Kaliteyi sağlayacak işlem ve kararların üretim prosesinin mümkün olan en erken fazından uygulamaya konulması gerekir. Bu durum bir diğer açıdan kalite yönetimi evriminin aşamaları olarak da düşünülebilir. Toplam kalite felsefesine uygun adımların atılmasıyla kalite hakimiyetine ulaşılması mümkün olacaktır. biz burada kalite maliyetlerini de azaltmak mümkün olacaktır. bu düşünce tarzının temel fikri ise, her başarısızlığın bir sebebinin olduğu sebeplerin önlenebileceği ve önlemenin her zaman daha ucuza olduğu şeklinde özetlenebilir Biz burada kalite maliyetleriyle ilgili olarak konunun teknik yönlerine inmek istemiyoruz amaç kalite yönetiminde kalite maliyetlerinin önemini vurgulamak olmuştur. Bir örnek olması açısından mamulü kaliteli üretmek için yapılan masrafları gösteren bir tablo aşağıda verilmiştir. Tablo 9: Mamulü Kaliteli Üretmek İçin Yapılan Masraflar I.Kalite masraflarına dikkat etmeyen bir firma II.Kalite masraflarını kısmak üzere kontrole ağırlık vermiş firma III.Kalite masraflarını asgari seviyeye indirmek üzere insana ve sisteme yatırım yapmış bir firma B- ISO 9000’IN UYGULANMASI VE KALİTE SİSTEMİNİN BELGELENDİRİLMESİ Bir kuruluşta ISO 9000 uygulanması düşünüldüğünde sonucunun başarı açısından atılması gereken bazı adımlar mevcuttur. İlk önce hedefler üzerinde anlaşma sağlanmalıdır. Ulaşmak istediğimiz nedir? Süremiz ne kadardır ve ne gibi kaynaklarımız vardır? İkinci olarak; saptanmış olan bu hedeflere ulaşmada gerçekleştirilmesi gereken adımları gösteren detaylı bir plan yapılması gereklidir. Buna paralel olarak planımızın başarılı olabileceği bir ortam yaratmak ve uygulanabilmesi için sorumlu kişileri atamak önemlidir. Uygulamanın kendisi iki ana bölümden oluşur. Birincisi sistemi geliştirmek ve gerekli değişiklikleri yapmak, ikincisi de bu değişikliklerin etkinliğini izlemek ve gerekli iyileştirmeleri yapmaktır. Hedefleri nasıl kararlaştırırız? Öncelikle kapsamı tanımlamalıyız; yani kalite sistemi hangi fonksiyonları içine alacaktır? Faaliyetlerimizin bütünü mü yoksa bir kısmı mı bu kapsama girmektedir. Bu bizi “Kalite” nin organizasyon içindeki rolünün anlaşılmasına götürecektir. Uygulama nasıl planlanır? Daha önce de planlamış olduğumuz üzere atılması gerekli tüm adımlar bir dizi aktivite olarak tanımlanır. Her bir aktivite için gerekli süre ve kaynaklar tahmin edilir. Ortam nasıl yaratılır? Üst yönetimin burada oynayacağı rol oldukça açıktır; Programa yön verirler ve kalite hedeflerine ulaşmada destek sağlarlar. Böylece her seviyedeki personelin katılımı sağlanmış olur. Uygulama programında ilk ele alınması gereken kuruluşun kalite politikasıdır. Bu politikanın hedefi nedir? İkincisi, bu politikanın gerçekleştirilmesi için gerekli iş akışlarının açık ve net bir şekilde belirlenmesidir. İş akışları belirlendikten sonra bunların yöntem talimatlarıyla tariflenmesine geçilir. Bundan sonra yapılması gereken, uygulama planında verilmiş olan aktivitelerin tek tek yerine getirilmesidir. Sistemi nasıl geliştirebiliriz? Bunun için önce durum tespiti yapıp, daha sonra gelişmeleri saptamalı ve gereken iyileştirmeler hakkında karar verilmelidir. Sistemin etkinliği ise dahili auditlerle denetlenir . Bu söylenenleri aşağıdaki gibi sistematik olarak izlemek mümkündür. ISO 90002 İN UYGULANMASI İÇİN ATILMASI GEREKLİ ADIMLAR • Hedeflerin tesbiti • Plan hazırlanması • Gerekli ortamın yaratılması ve sorumlu kişilerin belirlenmesi • Sistemin sürekli bir iyileştirme / geliştirme içersinde uygulanması • Uygulamanın izlenmesi ve düzeltici önlemler HEDEFLERİN TESBİTİ • Organizasyon içerisinde “Kalite” nin rolü konusunda anlaşma • Kapsamın belirlenmesi • Belgelendirme kriterinin (Örn. ISO 9001, 9002 yada 9003) belirlenmesi PLAN HAZIRLANMASI • Mevcut durumun tespiti • Uygulanacak faaliyetlerin tanımlanması • Uygulama süresinin belirlenmesi • Uygulama için gerekli kaynakların tahmini ORTAM VE SORUMLULUKLAR • Açık ve net olarak belirlenmiş bir yön ve lider • Tanımlanmış görev ve sorumluluklar • Her kademede çalışanların aktif katılım ve desteği SİSTEMİN İYİLEŞTİRİLMESİ / GELİŞTİRİLMESİ • Tüm fonksiyon ve sistemleri gösteren genel bir iş akışının oluşturulması • İyileştirme gerektiren hususların/birimlerin tespiti • Yeni yöntem ve uygulamalar üzerinde anlaşma sağlanması • Dökümantasyon • Sistemin uygulanması • Audit GENEL İŞ AKIŞININ OLUŞTURULMASI • İşler nasıl gerçekleştiriliyor? • Prosesin tanımlanması * Akış diyagramı * Dökümante edilmiş sistem İYİLEŞTİRME GERKTİREN HUSUSLARIN / BİRİMLERİN TESBİTİ • İşlerin etkinliğini önleyen nedir? • Performansı iyileştirmek için ne gereklidir? • ISO 9000’e uygunluk sağlamak için ne gereklidir? UYGULAMA AŞAMASI • En güç adımdır, çünkü sisteme değişiklik getirmektedir. • Ne gibi değişiklikler yapılacağı düşünülerek yeni bir plan oluşturulur. • Orta kademede doğrudan yürütmeyi üstlenir. • Yoğun eğitim uygulanması İZLEME VE DÜZELTME AŞAMASI • Dahili audit programı • Uygulama sırasında karşılaşılan problemin düzeltilmesi • Düzeltici önlemler sistemi YÖNETİMİN ROLÜ • Hedeflerin ve politikanın tanımlanması • Planın onaylanması • Kaynak sağlanması • Aktif katılım ve konuya ilişkin taahütler • Hedeflerden sapmaların tesbiti ve düzeltilmesi SİSTEMİN BELGELENDİRİLMESİ • Belgelendirme kuruluşuyla ilk temas • Belgelendirme kuruluşunun firmayı ziyareti • Sistemin değerlendirilmesi (audit) • Belge
BAŞARI İÇİN GEREKLİ 3 K. • Katılım • Kominikasyon (İletişim) • Kontrol KATILIM NASIL SAĞLANIR? • Bilinen hedefler • Belirlenmiş süreler • Performans ölçümü • Auditler • Tektikler, revizyonlar v.b. Kalite güvenliği standartları mamulden veya uygulama alanından bağımsızdır ve bir kalite sisteminin seçilen seviyedeki minimum gereklerini tariflemekle, fakat bunların uygulanma yöntemini uygulayınca bırakılmalıdır. Başka bir deyişle söz konusu standartlar neyin uygulanması gerektiğini ise esaslar çerçevesinde serbest bırakmaktadır. Ulusal veya uluslar arası pazarlarda alıcılar, satıcı firmalardan artan oranlarda kalite güvenliği standartlarının sağlandığının garantisini istemektedirler. Buna ilişkin şu sebepler sıralanmaktadır: • Dünya ticaretinin gittikçe karmaşıklaşması, ticari ilişkilerin birbirine çok uzak ve farklı yapıdaki ülkeleri karşı karşıya getirmesi ve bunun sonucunda dünya pazarlarında ve hatta gümrük duvarlarının kalkmasıyla iç pazarlarda büyük bir rekabet ortamının doğması • Teknolojinin hızla gelişmesi ve buna paralel olarak mamul ve hizmetlerin gün geçtikçe daha karmaşık bir durum alması, çevre faktörünün ağırlığını artan biçimde hissettirmesi, sağlık, doğal yaşam ve kullanıcıya zarar vermemesi şartının aranması, • Kalite ve ucuz üretim yapabilen ülke mamülleri karşısında Avrupa ve Kuzey Amerika’nın kaliteli fakat pahalı mamullerden zorlanması • 1993 yılından sonra Avrupa Topluluğu sınırları içersinde dolaşıma girecek her mamulün nerede imal edilirse belli asgari şartlara sahip olmamasının gerekliliği, • Müşterilerinin kalite bilincinin güçlenmesi, mamülün kullanım süresi içinde işlevsel süreklilik, düşük fiyat yerine çalışma ömrü boyunca düşük maliyet. Sıralanan bu nedenlerden dolayı ulusal ve uluslar arası pazarlarda firmaların birbirlerine kalite Auditi uygulamaları yaygınlaşmış, bunun sonucunda gerek kalite auditini uygulayan, gerekse bu denetlemeye tabi tutulan taraflar için gereksiz harcamalar ve işletmenin çalışmasında rahatsızlıklar kaçınılmaz bir hal almıştır. bu problem önemli boyutlara ulaşmış ve sonuçta bir firmanın talebi üzerine bu firmanın veya başka bir firmanın kalite sisteminin standartlara uygunluğunu denetleyen ve sonuç olumluysa bunu bir kalite sistemi uygunluk belgesi ile belgeleyen kuruluşlar ortaya çıkmıştır. Üretici firma tarafından alıcıya böyle bir belgenin sunulması, alıcının yapmak isteyeceği bir kalite auditini gereksiz kılacak ve incelemeler yalnızca mamül düzeyinde kalacaktır. 1983-84 yıllarında kalite sistemlerinin belgelendirilmesi Büyük Britanya’da oldukça yaygın hale gelmiştir. 19852te belgelendirilmenin önemi görülerek bir Ulusal Akreditasyon Kurulu oluşturulmuş ve kalite belgesine sahip firmaları ve belgenin hangi kuruluş tarafından verildiğini içeren bir liste yayınlanmıştır. Batı Almanya’da ise 1985 yılında benzer şekilde DIN (Alman Standartlar Enstitüsü), VDMA ve ZVEI gibi endüstriyel kuruluşların işbirliğiyle kurulan DQS’e (Alman Kalite Sistemleri Belgelendirme Kurumu) duyulan ihtiyacı vurgulamak açısından yalnızca Siemens KWU (enerji) Grubunun 1976’dan beri Batı Almanya içinde ve dışında kendisine iş yapan 1200 şirketi harici kalite auditine tabi tuttuğunu belirtmek yararlı olacaktır. Kalite sistemlerinin belgelendirilmesi olayı bir çok ülkede ve bu arada Doğu Avrupa, Güney Amerika, Asya ve Afrika’daki bir çok gelişmekte olan ülkede benzer şekilde uygulanmakta ve uluslar arası pazarlarda verilmiş olan bu belgelerin karşılıklı olarak tanınması büyük sorunlar yaratmaktadır. AT, EFTA ve CEN/CENELEC kalite sistem belgelendirmesini, ISO 9000 veya eşdeğeri EN 29000 serilerinin esas alınarak, ilk müşteri temasından veya tasarımın başından mamülün devre dışında kalmasına kadar tüm şube, bölüm ve çalışmalarını kapsayacak şekilde bir şirketin değerlendirilmesi olarak almaktadırlar. Böyle bir değerlendirmede mamüller değil, fakat tüm şirketin kalite yeteneği sorgulanmaktadır ve kalite sistem belgesi MAMULLERDE DEĞİL, ŞİRKETİN BÜTÜNÜNE verilmektedir. Kalite güvenliği belgelerinin karşılıklı tanınması ile ilgili olarak 1988 Haziran ayında Avrupa Topluluğu Komisyonu, CEN/CENELEC’i bir “Avrupa Test ve Belgelendirme Koordinasyon Komitesi-European Testing and Certification Coordination Council ET 3 C” kurulmasıyla görevlendirilmiş olup bundan amaç Avrupa ülkelerinde gerçekleştirilen belgelendirme işlemlerinin karşılıklı olarak tanınmasıdır. Burada karşılaşılan en önemli sorun farklı ülkelerdeki belgelendirme işlemlerinin teknik, psikolojik, güvenirlik eğitimi, niteliksel değerler nedenlerinden dolayı birbirleriyle eşdeğerli olup olmadığıdır. Bu amaçla oluşturulan EN 45000 standart serisi, belgelendirme kuruluşlarının yanısıra kontrol laboratuvarları ve mamul belgelendirme kuruluşlarının da Avrupa çapında birbirine uyumlu hale gelmesini hedeflemektedir. Ulusal belgelendirme kuruluşları En 45012 standardının şartlarını sağlamalı ve bunlarla uyum içersinde olduklarını ispat etmelidirler; çünkü ancak bu şekilde verecekleri Kalite Güvenliği belgeleri diğer ülke ve kuruluşlarca tanınacaktır. Avrupa Topluluğu bünyesinde tesbit edilmiş olan hedefler şöyle sıralanabilir: - Kontrol, kalite güvenliği, sistem belgelendirilmesi ve akreditasyonda saydam ve homojen yapıların geliştirilmesi - Üreticilerin, kontrol ve belgelendirme kuruluşlarının birbirleriyle kıyaslanabilir hale getirilmesi - Standartlara (ISIS) ve belgelendirmeye (CERTIFICAT) ilişkin bilgi bankalarının hızlanması - Verilen belgelerin karşılıklı olarak tanınması amacıyla çalışmalar yapılması Kalite standardının (yani ISO 9000) gerektiği şekilde uygulandığını belgelendirmek için bu belgeyi vermeye yetkili bir kuruluşun denetim ve değerlendirmeyi gerçekleştirmesi söz konusudur. Belgelendirme işleminde 3 aşama vardır. Bunlar : • Öngörüşme • Dökümanların incelenmesi • Denetim Belgelendirme için başvuruda bulunan şirket yetkilileri ile belge vermeye yetkili kuruluşun ilgili elemanları bir öngörüşme yaparlar. Bu öngörüşme şirketin gerekli hazırlıkları yapmış olduğu izlenimini bırakırsa, ilgili elemanlar şirketten kalite sistemleri ile dokümanları ibraz etmelerini talep ederler. Şirketin “Kalite Güvence Sistemi Kılavuzu” ve ilgili dokümanlarını inceleyen denetçiler bunları yeterli düzeyde bulup bir kalite denetimine karar verebilirler. Eğer bu dokümanları yetersiz bulurlarsa, eleştirileri ile birlikte şirkete iade ederler ve yeterli düzeye getirdikten sonra müracaat etmelerini söylerler. Dökümanları yeterli olan şirkete bir denetim uygulanır. Bu denetimde denetçiler dokümanlarda yazılı olanların gerçekte de uygulanıp uygulanmadığını kontrol ederler. eğer uygulamayı tatminkar bulurlarsa şirkete belgeyi verirler, bulmazlarsa sistemi yeterli seviyeye çıkarmaları için süre tanırlar. Şirket gerekli hazırlığı ve iyileştirmeyi yaptıktan sonra ikinci bir denetim yapılır, yeterli bulunursa belge verilir. Burada değerlendirme ve denetimle ilgili bazı hususlara değinmek gerekir. Şirketi denetleyenlerin iki özelliği / uzmanlığa sahip olması şarttır. Bu iki özellik: 1. ISO 9000 sistemini iyi bilmek 2. Şirketin faaliyet alanında deneyimli olmaktır. Denetleyiciler ISO 9000 sistemini iyi bilse de, o sektörü tanımıyorsa, söz konusu sektörde Kalitenin Güvenceye Alınmamasının hangi seviyede olması gerektiğini bilmeyebilir. Başka bir ifade ile, komple ve tutarlı gözüken bir dizi politika, yönetmelikler ve iş talimatları belli bir sistemi tarif ediyor olabilir, ancak müşterileri tatmin edecek düzeydeki kaliteyi sağlamaya elvermiyorsa, sistem yetersiz demektir . Uygulamanın yeterli yada yetersiz bulunması özellikle personelin sistemi biliyor, benimsiyor ve tam anlamı ile uyguluyor olması ile yakından ilgilidir. Örneğin, herhangi bir elemanın kendi işi ile ilgili dokümanları el altında bulundurması gerekir. Ayrıca, rutin olarak uyguladığı bir iş talimatını da yazılı olarak bulundurmakla beraber, ezbere bilmesi de beklenir. C. DÜNYA’DA VE TÜRKİYE’DEKİ DURUM VE UYGULAMALAR Dünyadaki hemen bütün ülkelerde kalite sistemlerinin geliştirilmesi ve belgelendirilmesinde bu standartlar kullanılmaktadır. Kalite güvencesi sisteminin üzerinde bir sistem olan toplam kalite sistemini kurmuş olan Japonlar, AT’nin koymuş olduğu müeyyidelerde mağdur olmamak için söz konusu standartlara göre belgelendirmeye başlamıştır. AT’nin 1985 yılında yayınladığı ürün sorumluluğu direktifinde şöyle denilmektedir: “Üretici firma ürününden mütevellit zararlardan sorumludur” Biraz açacak olursak tüketici aldığı bir maldan maddi veya manevi bir zarara uğradığında üretici firma bu zararı karşılamak zorundadır. Tüketicinin üreticiyi dava etmesi yeterli olacaktır. her hangi bir ispat gerekmemektedir. Üretici firma bu kusurun kendi ürününün imalatından veya teknolojisinden kaynaklanmadığını ispatlamak durumundadır. Aksi taktirde büyük tazminatlar ödemek zorunda kalacaktır. İşte kalite güvencesi sisteminin gerekliliği burada ortaya çıkmaktadır. İspat için ihtiyaç duyulan kayıtlar ve raporlar kalite sistemi içersinde zaten tutulmaktadır. AT’nin 1990 yılında yayınlanmış olduğu “Uygunluk Gösterimi Konsey Kararında” bazı ürünlerin Avrupa Topluluğu ülkelerinde üretilmesiyle bu ülkelere 1 Ocak 1993 tarihinden sonra satılabilmesi için TS ISO 9000 / EN 29000 Kalite Güvence Belgesi mecburiyeti getirilmiştir. Bu ürünler şuanda 11 kalemden oluşmaktadır. Fakat bu sayı her geçen gün artmaktadır. • Vücuda Takılan Tıbbi Aletler ve Cihazlar • Şahsi korunma Teçhizatları • Çocuk Oyuncakları • Gaz Aparatları ve Cihazları • Otomatik Olmayan Tartı Cihazlar • Basit Basınçlı Kaplar • Elektromagnetik Uygunluk • Telekominikasyon Terminal • İnşaat Malzemeleri • Makine Emniyeti • Gaz ve Sıvı Yakıt Kullanan Su Kazanları ISO 9000 KALİTE GÜVENCESİ SİSTEMİ İLE İLGİLİ OLARAK TÜRKİYE’DEKİ KISACA ÖZETLERSE Türk Standartları Enstitüsü TS-ISO 900 Kalite güvencesi ve Sistem Standartları; 1987 yılında Milletlerarası Standartlar Teşkilatı (ISO) tarafından yayınlandıktan sonra ertesi yıl Türk Standartları olarak kabul edilmiştir. Bu standartların tanıtımı ve uygulanması konusunda konusun da TSE çok büyük çaba göstermiştir. TSE, TS ISO 9000 Kalite Güvencesi ve Sistem Belgelendirmesi konusunda EN 45012 standardına göre alt yapısını oluşturmuştur. TSE; 1989 tarihinden bu yana belgelendirme yapmaktadır. 7 Haziran 1993 tarihi itibariyle Kalite Güvencesi ve Sistem Belgesine sahip firma sayısı 35 iken, bu sayı Mart 1994 tarihi itibarı ile 65 dir. TSE, kalite bilincinin yerleşmesi ve kalite seviyesinin geliştirilmesi için 1991 yılını “Kalite Yılı” ilan etmiştir. TSE, bu vasıta ile çeşitli afişler, broşürler ve kitapçıklar bastırıp dağıtmıştır. Ayrıca TSE, kamu ve özel sektör kuruluşlarıyla işbirliği yaparak Kalite Derneğinin ve Milli Kalite Konseyinin Kurulmasını organize etmiştir. Dünya bankası ile işbirliği yaparak Pendik’te Kalite Kampüsü kurma çalışmalarını sürdüren TSE, ülkemizde kalite bilincinin yerleşmesi ve tüketicinin korunmasındaki aktif rolünü devam ettirmektedir. Özellikle son yıllarda Kalite alanında dünya çapındaki gelişmeler karşısında imalat ve hizmet sektöründe duyulan büyük ihtiyaca cevap verebilmek için Türk Standartları Enstitüsü ‘Kalite Güvencesi Prosedürleri ve Formları El Kitabı ‘ adı altında bir kitap yayınlamıştır. Bu kitap TS-ISO 9000 serisi Kalite Standartları çerçevesinde, kalite Güvencesi Sistemi kurmak isteyen kuruluşlara önemli bir temel oluşturabilecek niteliğe sahiptir. Bu el kitabında prosedürler adım adım izlenebilmekte, formlarda ise tüm ayrıntılar bulunmaktadır. Bu prosedürler ve formlar firmanın yapısına göre uyarlanabilmektedir Kalite Güvencesi Prosedürleri ve Formları El Kitabı esas şekliyle üç bölümden oluşur. Bunlar : 1. Bölüm: Bu bölüm ‘Genel Amaçlı Kalite Güvencesi El Kitabı’ adı altında, izlenmesi gereken prosedürleri içermektedir. 2. Bölüm: Bu bölüm ‘normal Boyutlu Kalite Güvencesi Formları’ adı altında belgelendirme esas teşkil edecek formları içermektedir. 3. Bölüm: Bu bölüm ise ‘İndeksler ‘ adı altında hangi sayfada hangi prosedür ve formların olduğunun incelenmesine yardımcı olmaktadır. Kısa adıyla kalite El Kitabı, TSE’nin yurt dışında eğitim görmüş, teknik elamanları tarafından hazırlanmıştır. Bu kitap firmalara büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Çünkü böyle bir kitabın oluşturulması firmaya her zaman, hem de para kaybına sebep olabilir. Bu kitap ise bu tür çalışmalara gerek kalmazsızın firmaların kolayca kullanabilecekleri bir şekle getirilmiştir.
